テレワークの評価って難しい
テレワークへのハードルのひとつとして「人事評価」が挙げられます。勤務実態の把握が難しく、旧来のオフィスありきの人事評価方法が当てはまらなくなるからです。しかし、もっぱら注目を浴びるテレワーク、続々参入している企業は一体どうやって評価を行なっているのでしょうか？
政府的からの評価指針は？
テレワークの評価については、総務省からもガイドラインが出ています。
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11200000-Roudoukijunkyoku/3003011.pdf
テレワークを導入した場合、企業側は、仕事の評価が難しいと感じ、テレワーカー側は、 自分の仕事が適切に評価されているのか不安に感じるようです。
テレワーカーの業務評価などについては、会社全体で十分に話し合ってルールを明確化しておく必要があります。一般的には勤務態度や時間などは評価の中心にはおかず、成果物を重視するやり方が、テレワークの評価にはフィットしていると言えます。
代表的なものでは、職務目標を上司と部下で話し合い、その達成状況に応じて評価を行う「目標管理制度」があります。目標管理制度では、半期ごとなどターンを決めて、都度その達成状況の確認や内容の見直しを行うのが良いでしょう。テレワークの利用頻度が月や週で限られている企業では、現行の評価制度をそのまま適用しても差し支えありませんが、今後テレワークがもっと普及していくことを考えると、成果重視の評価体制を採用していくことは、どうしても必要になってきます。評価の基準や意識づけをし直すことをぜひ行ってみてください。
また、テレワークを実施している人と実施していない人の評価が公正に行われるよう、上司と部下のコミュニケーションの徹底、特に上司の意識啓発を行っていくことも重要です。
例えばこんな風にやっています〜リモートワーク評価事例集〜
それでは実際にテレワークを取り入れている会社は、人事評価をどのように行なっているのでしょうか？ いくつか事例をご紹介します。
株式会社ソニックガーデン
個人への評価や売上目標は存在せず、社内の価値観の共有や育成のための「すり合わせ」と「ふりかえり」を実施しています。共有したビジョンのもと、社員それぞれが仕事を捜索・遂行し、会社としての収入を社員全員で「山分け」する方式で経営をしています。
日本ユニシス株式会社
現在在宅勤務制度の利用者は50名ほど。あらゆる業務の成果を定量化するという前提で、個別に「成果管理シート」を作成し、日時・月次の成果をレビューしています。
成果管理については、適正な把握とマネジメント負荷のバランスに留意することが、テレワークを無理なく推進するポイントのひとつだと考えています。
カルビー株式会社
経営刷新とともに、人事評価制度をプロセス評価から成果主義に変更。 在宅勤務の従業員に対しても成果に基づいた評価を行なっています。
営業部門は、売上と利益の計画達成のみで評価。間接部門もなるべくデジタルな目標をたて、その達成率に応じてインセンティブが支払われる仕組みです。 一般従業員には人事考課がなく、基本給がある年齢までは定期昇給で、それを超えると業績評価により賞与で年収をかせぐ仕組みになっています。課長以上の管理職は、年俸制で、年に1度、成果に応じてインセンティブが支払われます
向洋電機土木株式会社
申請内容と成果物を照らし合わせた生産性評価 ・ 評価の結果は本人に通知しています。 図面、工程表、質疑応答表、議事録等の成果物と作成時間、完成レベルを委員会で検討し、自由裁量権の拡大や昇進昇格等の人事評価にも利用しています。
「成果主義」に方向修正すれば、テレワークは怖くない！
テレワークでの業務のあり方と、それまでの人事評価制度の間に齟齬が生じてしまったり、評価基準が曖昧になってしまったりすると、社員全体のモチベーションが下がってしまう危険があります。テレワークの導入を目指すなら、テレワーカーとオフィスワーカーで評価制度を分けないこと、全体に「成果主義」の考え方に方向修正することが必要です。よく話し合って、適切な人事評価制度を構築を目指しましょう！
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