【ボクらの働き方】倉貫義人（株式会社ソニックガーデン代表） × 仲山進也（楽天株式会社楽天大学学長／仲山考材株式会社代表取締役／横浜マリノス株式会社プロ契約社員） × 宇田川元一（埼玉大学准教授）

自分らしく働く時代。働き方が多様化する中、誰もが自分らしい働き方を模索しています。だけど、自分らしさには正解がないから難しい。

多種多様な働き方をする人々を迎えて「働き方」について再考するシリーズ「ボクらの働き方」。

第1回は、圧倒的に「自分らしく」働いている３人をゲストに迎えて、教科書には載っていない働き方について自由気ままに語ってもらいます。

仲山進也なかやましんや

楽天株式会社楽天大学学長／仲山考材株式会社代表取締役／横浜マリノス株式会社プロ契約社員

北海道生まれ。慶應義塾大学法学部卒業。1999年楽天株式会社へ入社。2000年に「楽天大学」を設立し、以来楽天市場出店者42,000社の成長パートナーとして活動中。初代ECコンサルタントであり、楽天市場の最古参スタッフでもある。2004年、Jリーグ「ヴィッセル神戸」の経営に参画。2007年に楽天で唯一のフェロー風正社員（兼業フリー・勤怠フリーの正社員）となり、2008年に仲山考材株式会社を設立、eコマースの実践コミュニティ「次世代ECアイデアジャングル」を主宰している。2016年から「横浜F・マリノス」とプロ契約。

宇田川元一うだがわもとかず

埼玉大学大学院人文社会科学研究科准教授

東京都生まれ。立教大学経済学部卒業、同大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。明治大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得。
2006年早稲田大学アジア太平洋研究センター助手、2007年長崎大学経済学部講師、准教授、2010年西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より埼玉大学にて教鞭を取る。専門は、経営戦略論、組織論。
主に欧州を中心とするOrganization StudiesやCritical Management Studiesの領域で、ナラティヴ・アプローチを理論的な基盤として、イノベーティブで協働的な組織のあり方とその実践について研究を行っている。2007年度経営学史学会賞（論文部門奨励賞）受賞。

倉貫義人くらぬきよしひと

株式会社ソニックガーデン代表取締役社長

京都生まれ。立命館大学大学院卒業。大手SIerにて経験を積んだのち、社内ベンチャーを立ち上げる。2011年にMBOを行い、株式会社ソニックガーデンを設立。「納品のない受託開発」という新しいビジネスモデルを展開。著書に『「納品」をなくせばうまくいく』『リモートチームでうまくいく』など。「心はプログラマ、仕事は経営者」がモットー。
ブログにて、人材育成からマネジメントまで、ソニックガーデンの経営哲学とノウハウについて、日々の学びを発信中。
http://kuranuki.sonicgarden.jp/

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第１回：遊ぶ？仕事する？

倉貫: まず今回の鼎談についてなんですが、全然かしこまった感じではなくて、なるべく自由に、楽に話し合えたら楽しいなーと思っています。仲山さんはサラリーマンという立場を含めて個人として自由なスタイルで働く人で、僕は経営者の立場で自由なスタイルで働ける会社づくりを実践してる。仲山さんとは立場が違うわけですね。宇田川先生は、自由な働き方とかイノベーティブな組織をどう作るかを研究なさってる。近い思想を持っているけど三者三様の立場から「働き方」やその周辺について語り合えたら面白いんじゃないかと。まあ、そういう集まりです。

倉貫: 仲山さんは、最初宇田川先生とFacebookでやり取りしたんですよね？

仲山: そうです。共通の友人のコメント欄で「はじめまして」って。それで今日が初対面です。

宇田川: Facebookだけ見てると仲山さんって何してる人なのか全然わからないんですよ（笑）。あれ、サッカー関係の人なのかな？でも楽天？え？みたいな（笑）。

仲山: 僕は楽天で「兼業自由・勤怠自由の正社員」をさせてもらっていて、自分の会社もあって、横浜F・マリノスとプロ契約をしています。楽天では、「出店者さんと遊ぶ係」です。単に足元の売り上げをどう伸ばすかということではなく、長い目で見てどうすればもっとよい商売ができるか、よい会社をつくれるか、ということをみんなでおしゃべりしています。

倉貫: その「遊ぶ」ポジションは仲山さん以外いないんですか？

仲山: あんまりいないです。

倉貫: そのポジションは自分から見つけたんですか？

仲山: 僕が社員20名のときに入社してからしばらくは、みんなそんな感じだったんです。Eコマースの事業自体が誰もやったことのないチャレンジで、どうやったらいいか誰もわからないから、楽天スタッフも出店者さんも関係なくチームの同志として一緒に考えながらやっていました。それがだんだん軌道に乗って、組織が大きくなってくると、ヒエラルキー化していくんですよ。ちゃんと機能が分化していって、今まで一緒に全体をやってきた人たちが各部門に分かれていって。

倉貫: ありがちな…。

仲山: それぞれの部門に全体がわかっている人がいるうちは機能するんですけど、そのうち分かれたあとに新しく入社してきた人たちだけになってくるんですよ。そうすると、自分の部署しかわからない人が増えて、うまくいかなくなる。部門の最適が評価基準になってくるから、僕らみたいな分化前の人間が「出店者さんの視点」を踏まえて全体最適を語っても、話が合わない感じになってきたりしちゃって。

倉貫: みんながちゃんとはまっているのに、一人だけはみ出るわけじゃないですか。

仲山: はい。遠足の集合写真で休んだ人みたいなポジションです（笑）。

倉貫: 今の社会のマジョリティでもある「集団に入りたい」、「集団でやりましょう」っていう最適化の世界から離れているっていうの、結構勇気がいるんじゃないですか？

仲山: だいぶいりますよ。

倉貫: ねえ。それでも平気だったんですか？

仲山: なんにも仕事してないって言われますもん。でも、一緒に活動している出店者さんはわかってくれているので。たぶん（笑）。

倉貫: まあ僕も前の会社でずっとそう言われていたので。全然平気なタイプなんですけど。（笑）。
僕自身は前の会社で好きなことばっかりやらせてもらってて、プログラムの腕は自分ではすごくいいと思ってたんです。フリーランスになって働いた方がお金儲かる、会社辞めて個人事業主になろう、もういつでも会社辞められるって思ってたんです。でも自分から辞めるのもあれだったんで、この会社で好きなことやり切って、もうダメって言われたら辞めようと思って。

仲山: 極限までやってから（笑）。

倉貫: うん。それで新規事業やってみたり、新しいサービス作ってみたり、会社の資産をオープンソースにしてみたり、とにかくいろいろやってみたのに、全然ダメって言われない。「いい会社だ！」と思って。（笑）
でもそんなの会社の中でやってるのは僕1人で、同期からは「お前いいなあ、そんな遊んでばっかりで」なんて言われて。

仲山: 全く同じ境遇です（笑）。

倉貫: 「お前んとこのチームは俺たちの稼いだ金で遊んでばっかでいいな」って。「じゃお前もやればいいじゃん」って言うんだけど、「それは別にやりたくない」って。「じゃあ羨ましがるなよ！」って思うんだけど、まあそうやって好きなことでも、割とみんなやりたがらないんだな、と。

仲山: まあやりたがらないですよね。

倉貫: 遊んでるって見られるけど、「遊んでる」って結構頑張ってるんだよって知ってもらいたいですよね。

仲山: そうそうそうそう。

倉貫: 「労働」なのか「遊び」なのか「仕事」なのか。僕らからすると、「遊ぶのが仕事」。だから、労働っぽく見えないけど仕事はしてるっていう。世の中みんなそうなればいいのになって思ってる。

仲山: 先日、うちに来客があって、息子が「みんなでこれやろうよ」って、「ドラえもんだらけ」というドラえもんの人形を箸でつまんで、どれくらい積み重ねられるかっていうゲームを持ち出してきたんだけど、これが難しくて、みんな全然できなくてつまんないから、「とりあえず手でやろうよ」とか言い出して。手でやれば箸使うよりはできるんです。それで慣れたらまた箸でやってみる、みたいなことをしていて。

宇田川: 一旦ハードル下げたんですね。

仲山: 遊びだと、やろうとしてることの難易度が高すぎてつまんなかったら、「楽しくできるところまで難易度を下げようよ」っていうのが自然に出てくるじゃないですか。で、それをやっているうちに成長していく、みたいなことが自然に起こりやすいんだけど、仕事になると「やれ」と言われたことをそのまま「つまんねーな」「できねーよ！」って思いながらずっとやってて、結局全然できないということがよくあります。だから、仕事を「遊んでるヤツ」と「遊んでないヤツ」ってそういう違いがあるんじゃないかなと思っていて。

宇田川: なるほど。全然物語が違いますよね。

仲山: だって「楽しくやること」が目的ですからね、遊びは。「今このプロセスが楽しいか」。

倉貫: 遊んでるやつは自分で変えますよね。

仲山: 変える変える。

倉貫: 変えていいと思ってるからね。

仲山: 楽しくなるように、随時チューニングするので。

倉貫: 言われたことをそのまま言われた通りにやらなきゃいけないと思ってないから。

仲山: 「最終的には目的地にたどり着けばいいのね」って。遊ぶ人は、自分の「楽しいな」って手ごたえのある道を探しながら目的地へ行こうとするけど、言われたことをやる人って、まっすぐそこへ行こうとして、壁があったら壁をどんどん叩いて壊そうとしたり、「壁を越えろー！」と言われて頑張って越えるけど疲れちゃう。遠くまで見回したら壁がないところもあるのに。

倉貫: 遊びの楽しさっていうのは、成長するところが楽しくて遊んでるのかな。

仲山: それもあるんでしょうね。できなかったことができるようになると楽しいってありますよね。

倉貫: 僕らプログラミングが仕事ですけど、プログラミングってほとんど遊びなんですよね。やればやるほど上達するんで。知らなかった関数を覚えたら、それで一個また難しいことができて、それを組み合わせたらまた難しいことができてってやりだすとのめり込んじゃって。「ずっとやってたい！」って思っちゃうんですよ。だからもう仕事してるっていうより遊んでるみたいな感じになるのは、そののめり込み感なのかな。

宇田川: 今までのやり方の限界というか、ある種の挫折、今までをちゃんと打ち砕かれる経験っていうのも必要なんじゃないかなって思うんですけど。

仲山: どういう意味合いでしょう？

宇田川: 倉貫さんと前に対談をした時にね、社内ベンチャーをやった時に、全然うまくいかなくて鬼軍曹みたいだったって話が出て。そういう時、今までの自分が常識として考えてきたものって相対化されるじゃないですか。「頼れる人がいなかった」って言ってたんだけど、本当にゼロだったのかなって。ヒントになるものとか、助けてくれる人とかそういう存在がいるとそこから解放されてすっと移動できるんじゃないかって思ったんですよ。

倉貫: うーんなるほど。

宇田川: つまり、みんな生きてるストーリーがあって、それが相対化されるチャンスってあんまりない。それから自由になるために、挫折というか、打ち砕かれるみたいな経験があれば、それからすっと移動できるんじゃないかと。でもそういうのは自分1人だとなかなか難しくて、挫折すると、ぼーんと当たってそのまま砕けちゃう。そこからこう、「ちょっと違うぜ」っていうところに引っ張るものとか、そういうのってなんなのかなって考えてるんですけど。

仲山: 鬼軍曹マネジメントをやって、みんな心をポキポキ折られて、やる気なくなったり辞めていったりするというのは、楽しくもないし、効率も悪いし、なんのいいこともないなって思いますよね。

倉貫: そうそう。でもその時はそれしかやり方知らなかったの。社内ベンチャーをやった時はもはや転職みたいなもので、ずっとプログラマかシステム開発のマネジメントをしてた人間がいきなり経営者やるわけですよ。戦士としてはレベル40くらいだったんだけど、経営者としてまたレベル1からまたスタートなんで、スライムも倒せない状態にまた戻ってる。

仲山: またイチからかよ！　弱っ！　みたいな（笑）

倉貫: そうそうそう（笑）。戦士の時のやり方しか知らないので、コンピューター扱うみたいに人も扱っちゃう。そうするとやっぱり全然人が動かないんです。みんな楽しくなくなってくるし、僕自身も仕事が楽しくなくなっちゃってたんですよ。そうなってくると、いろいろ好きなことやらせてもらったのに、好きなことを言ってたはずなのに、それを好きじゃなくなってたらダメだな、と思って。

仲山: つまんなくなっちゃうの、ほんとイヤですよね。

倉貫: そうなんですよ。でね、その時に誰かいたかっていうと、プログラマやってるチームとマネジメントやってるチームで分かれてたんですけど、プログラマの人たちはずっと残ってくれて、マネジメントやってた人たちがポツポツといなくなって、最終的に今の副社長だけが残ったんです。

宇田川: なるほど。

倉貫: 僕はそれまで「経営者たるもの営業して数字を達成することこそが役割だ」と思ってたんです。いろんな本にそう書いてあったんで。
ところがある製品を売ってる時に、うちの副社長が営業して、「全然買ってくれそうにない」って言ってきたんですよ。でも「担当者はすごい困ってる。気が合って仲良くなった。この人をなんとか助けたい」と。「倉貫さんもう儲からないけどこの仕事していい？」って言うから、「いいんじゃない？」ってもうヤケクソで答えて。それでその困ってた人にずっとアドバイスしたりサポートしたりして、だいぶ経ってから、ようやく製品としてちゃんと買ってくれるって言い出したんです。大きな会社だったんで、入れてくれるだけですごい数字になって。その時初めて「あれ、どっちが先だったっけ？」って（笑）。
数字のために仕事してたら全然ダメだったのに、困ってる人のために頑張ってたら、結果として数字に跳ね返ってきたので、「入り口間違ってた！」って気づいたんですよ。

仲山: すごく大きな気づきですね、それ。

倉貫: いろんな本に「数字、数字」って書いてあるから、なんかもう「数字命！」みたいに言ってたけど、違うんだ、「お客さん命」なんだなってそこで気づいた。それでもう鬼軍曹やめたんです。だから僕ひとりっていうより、副社長がいて、お客さんがいてくれて、その成功体験があったから今があると。成功体験ですね。そっちでやった方がうまくいったんだっていう成功体験でスイッチできたんです。